القيادة عبر الثقافات

يسعى فهم النفس بين الثقافات إلى فهم كيف من الممكن أن يتفاعل أفراد الثقافات المتنوعة مع بعضهم البعض. ومع مرور الوقت، تطورت القيادة عبر الثقافات كأداة لفهم القادة الذين يشتغلون في السوق المعولمة حديثًا. حيث حتى المنظمات العالمية اليوم بحاجة إلى قادة يمكنهم التكيف مع البيئات المتنوعة بسرعة والعمل مع الشركاء والموظفين من الثقافات الأخرى. لا يمكن القول حتى المدير الناجح في بلد ما سيكون ناجحاً في بلد آخر.

النظريات والأبحاث ذات الصلة

نظرية القيادة الضمنية

تؤكد نظرية القيادة الضمنية (ن ق ض) على حتى افتراضات الناس الأساسية والقوالب النمطية والمعتقدات والمخططات التي تؤثر على المدى الذي ينظرون إليه على أنه إنسان جيد. وذلك نظرًا حتى الناس عبر الثقافات يميلون إلى الاحتفاظ بمعتقدات ضمنية ومخططات ونماذج نمطية متعددة ، لذلك فإنه من الطبيعي حتى تختلف معتقداتهم الأساسية مما يجعل القائد الجيد يختلف عبر الثقافات.

أبعاد هوفستد الثقافية

تعتبر أبعاد هوفستد للثقافة واحدة من الدراسات البارزة والمؤثرة حتى الآن، وذلك فيما يتعلق بالقيادة في عالم العولمة. حيث كشفت الدراسة عن أوجه التماثل والاختلاف بين الثقافات وكما أكدت على ضرورة حتى تكون متفتحة الذهن وذلك لفهم الاختلافات في الثقافات الأخرى. تستخدم أبعاد هوفستيد ستة أبعاد للثقافة لمقارنة الثقافات وذلك لإعطاء القادة فهما ً لكيفية ضبط طرق قيادتهم، وفقًا لذلك تتضمن هذه الأبعاد: الفردية / الجماعية ، المؤنث / المذكر ، مسافة القوة، تجنب عدم اليقين، التوجه طويل الأجل / القصير الأجل، التساهل / ضبط النفس.

ْع ق ت س ف

مشروع وبحث القيادة العالمية وفعالية السلوك التنظيمي (GLOBE) حيث دمجت هذه الدراسة كلاً من ILT وأبعاد هوفستد في دراسة بحثية تعتبرهي الفريدة من نوعها. وقد توسعت دراسة GLOBE ال ILT حيث حوت أفراداً من ثقافة مشهجرة وذلك من أجل الحفاظ على اعتقاد مشهجر ومستقر نسبياً حول القادة، والذي يختلف من ثقافة إلى أخرى. وقد تمت تسميتها نظرية القيادة الضمنية المدعومة ثقافياً (CLT). وقد توصلت دراسة GLOBE إلى الأبعاد التسعة وهي كالتالي: تجنب عدم اليقين، ومسافة السلطة، والجماعية الأولى: الجماعية المجتمعية، والجماعية الثانية: الجماعية الجماعية، والمساواة بين الجنسين ، والحزم، والتوجه المستقبلي، والتوجه نحوالأداء، والتوجه الإنساني. ترتبط بعض تلك الأبعاد بالبعد الخاص بهوفستيد. ومع ذلك، فهي تختلف عن أبعاد GLOBE التمييز بين القيم الثقافية والممارسات الثقافية، بدلا من أبعاد هوفستد.

أساليب القيادة

القيادة الأبوية

القيادة الأبوية "تجمع بين الانضباط والسلطة القوية مع الإحسان الأبوي والنزاهة الأخلاقية في جو" شخصي ". وتتألف القيادة الأبوية من ثلاثة عناصر أساسية: الاستبداد، والإحسان، والقيادة الأخلاقية. وفي جذورها، تشير القيادة الأبوية إلى العلاقة الهرمية التي يتأخذ فيها القائد المصلحة الشخصية في حياة العمال المهنية والشخصية بكيفية تشابه طريقة الاباء، وفي اللقاء تتسقط الولاء والاحترام. يريد هؤلاء القادة تحويل فريق إلى مجموعة تشبه العائلة. كما ويرغبون في فهم نوعية حياة الموظفين بشكل عام كالهوايات وحالة الوالدين الصحية وتعليم الأطفال.

لقد تم عمل قدر ضخم من البحوث حول مدى انتشار هذه الطريقة في القيادية وفي منظمات الأعمال غير الغربية، وهومما يشير إلى انتشار القيادة الأبوية في بلدان مثل الصين القارية وتايوان. ومع ذلك، فلقد تم عمل أبحاث أقل بكثير حول ما إذا كانت القيادة الأبوية موجودة في الثقافات الغربية. ففي الآونة الأخيرة، كانت هناك ازدياد في الاهتمام الذي توليه القيادة الأبوية في الثقافات غير الغربية، وعلى الرغم من أنه يعتبر مجالاً حديث نسبيًا في مجال البحوث القيادية، فقد تم العثور على أدلة تدعم العلاقة بين الأبوية ومواقف العمل الإيجابية في الكثير من الثقافات، بما في ذلك ثقافات الشرق الأوسط وأمريكا اللاتينية وآسيا والمحيط الهادئ. فلقد وُجد حتى القيادة الأبوية ترتبط بشكل إيجابي بالرضا الوظيفي في الهند ولكن ليس في الولايات المتحدة. ففي كلا البلدين، كانت القيادة الأبوية ترتبط ارتباطاً إيجابيا بتبادل القائد بين الأعضاء والالتزام التنظيمي.

القيادة التحويلية والمعاملات

القيادة التحويلية تعهد بطريقة فضفاضة على أنها نماذج للقيادة الكاريزمية الذي يحشد فيه المرؤوسين حول هدف مشهجر بحماس ودعم. وتتميز القيادة بالمعاملات بعلاقة بين العطاء والأخذ باستخدام المكافآت كحافز.

في دراسة استقصائية في عام 2004 للموظفين فيعشرة بنوك مختلفة، حيث أشارت الاجابات إلى أنه ثلاثة فقط من العوامل السبعة التي تم العثور عليها في طريقة القيادة المثالي في مصر تتناسب مع العوامل الأمريكية. أما الأربعة الأخرى فلقد كانت تعتبر فريدة من نوعها لمصر أوحتى للشرق الأوسط بشكل عام. حيث تشير هذه النتائج إلى عدم القدرة على افتراض حتى قيادة المعاملات والتحويلية ستنجح في الثقافات غير الغربية. ففي دراسة لقيادة المعاملات والتحولات في الصين وأستراليا ، تسقطت القيادة التحويلية بالأداء والثقة في السكان الأستراليين، ولكنها تنبأت فقط بالثقة، وليس في الأداء، بينما في الشعب الصيني فقيادة المعاملات لا تتسقط الثقة أوالأداء في أي من السكان.

ومع ذلك، فقد شهدت نتائج أخرى وجودًا قويًا للقيادة التحويلية و/ أوالقيادة في الصين والهند وكينيا والولايات المتحدة يستجيب Allocentrists ، على غرار المجموعات الجماعية ، بشكل أكثر إيجابية للقيادة التحويلية لأنهم يوحدون الأفراد حول هدف مشهجر. أصحاب الألفة (الأفراد الموجودون في الثقافات الفردية) أكثر قابلية لقادة المعاملات الذين يكافئون الأفراد على العمل الجاد والنجاح وأقل قابلية للقادة الذين يشجعون العمل الجماعي ويقللون من الهوية الفردية.

التعريفات

القيادة التنظيمية والثقافة

في الأدب القيادي، هناك عدم إجماع في الآراء حول كيفية تحديد القيادة عبر الثقافة والإشارة إليها. ففي دراسة GLOBE ، لا يحدد الباحثون على وجه التحديد القيادة عبر الثقافات ؛ بل إذا هم يحددون الخطوط العريضة في عنصرين وهي: القيادة التنظيمية والثقافة. يصف المؤلفون القيادة التنظيمية بأنها "قدرة الفرد على التأثير على الآخرين وتحفيزهم وتمكينهم من المساهمة في فعالية ونجاح المنظمات التي ينتمون إليها". يلاحظ المؤلفون أنه لا يوجد تعريف عالمي للثقافة، لكن تعريف GLOBE يضم "الدوافع والقيم والمعتقدات والهويات والتفسيرات أومعاني الأحداث الهامة التي تنشأ عن التجارب المشهجرة لأعضاء المجموعات الجماعية ويتم نقلها" عبر الأجيال العمرية ".

التطبيقي الدولي

هنالك أيضاً مصطلح آخر للقائد عبر الثقافات هو"المدير التطبيقي الدولي" ، والمعروف باسم "المسؤول التطبيقي الذيقد يكون في وظيفة مع بعض النطاق الدولي، سواء في مهمة المغتربين أوفي وظيفة التعامل مع القضايا الدولية بشكل عام".

القيادة العالمية

يمكن تعريف القيادة العالمية على أنها "عملية للتأثير على أفكار ومواقف وسلوكيات المجتمع العالمي للعمل معا بشكل تآزري نحورؤية مشهجرة وذات أهداف مشهجرة". هنالك ستة أبعاد رئيسية لكفاءات القائد العالمي: مهارات العلاقات بين الثقافات والسمات والقيم والتوجه المعهدي وخبرة العمل العالمية وخبرة التنظيم العالمية والرؤية.

التفعيل

في البحث عن السلطة التطبيقية الدولية، سبريتيزر وآخرون. (1997) فقد عثر حتى الذكاء العام وفهم الأعمال ومهارات التعامل مع الآخرين والالتزام والشجاعة وسهولة في التعامل مع القضايا المشهجرة بين الثقافات هي سمات يتردد صداها عبر الأدب في توضيح التطبيقي الدولي الناجح. كما أشاروا إلى عدم وجود تنبؤات للأبحاث الأكاديمية للنجاح "التطبيقي الدولي" ، لكنهم يتفقون على حتى الشخصية المفتوحة والمرونة والقيادة والمهارات اللغوية تساهم جميعها في عملية التطبيقي الدولي الناجح.

بدلاً من تحديد مصطلح للقائد، يصف كلاً من رنش ومووت وآبي (2009) سمة محددة تنسب إلى القيادة متعددة الثقافات المعروفة باسم أخذ المنظور متعدد الثقافات :وهوحتى قدرة هؤلاء القادة على "أخذ منظور إنسان آخر في المجال الثقافي" السياق، لتطبيق العدسات الثقافية، والتكيف بسرعة عند لقاءة الأفراد أوالجماعات من ثقافات غير مألوفة ".

يشير السلوك التنظيمي بين الثقافات إلى حتى السلوكيات الكاملة التي يجب حتى يجسدها القائد بين الثقافات ؛ أي "أوجه التشابه والاختلاف بين الثقافات في العمليات والسلوكيات في العمل، وديناميات قابلات الثقافات المشهجرة في السياقات المحلية والدولية متعددة الثقافات". في الأعمال التجارية الدولية، تشير إلى الكفاءة بين الثقافات وإلى "فعالية الفرد في الاعتماد على مجموعة من الفهم والمهارات والسمات الشخصية من أجل العمل بنجاح مع أشخاص من خلفيات ثقافية وطنية مختلفة في الداخل أوفي الخارج". لا ينصب الهجريز هنا على اكتساب الفهم، بل على كيفية استخدام الفرد للفهم التي اكتسبها بالعمل.

في دراسة مماثلة أجراها آبي وآخرون. (2007) ،وقد تم العثور على نفس مفهوم الكفاءة بين الثقافات (المشار إليها هنا باسم 3C) ، وذلك لتمكين القادة من التفاعل في أي ثقافة، على عكس اللغة والمعارف الإقليمية، والتي تعمل فقط في ثقافات محددة. 3C ديناميكية وهي قابلة للتطوير مع مرور الوقت. أنشأ المؤلفون ثلاثة مكونات للكفاءة بين الثقافات، والتي تضم الفهم والإدراك ، والوعي الثقافي، ومخطط عبر الثقافات، والتعقيد المعهدي. آبي وآخرون. (2007) عثر حتى القائد يفترض أن ينجح في العمل في ثقافة أخرى إذا تم استيفاء المجالات الشخصية والعمل والشخصية.

الآثار المترتبة على الممارسة

يمكن رؤية آثار هذه الحاجة على قادة الثقافات في إدارات الموارد البشرية داخل هذه المنظمات العالمية. هناك اتفاق قوي عبر الأدبيات على حتى عملية الاختيار تلعب دورًا أساسياً في تعيين الأشخاص الذين سيكونون أكثر القادة الفاعلين بين الثقافات. كما فصلت الموضوعات سمات شخصية محددة والاختلافات الفردية التي تعزز جودة القيادة عبر الثقافات لبيئة متعددة الثقافات. كما يؤكدون جميعهم على الحاجة إلى توظيف الأفراد الذين لديهم بالعمل خبرة دولية واسعة سابقة، إلى جانب قضاء إجازتهم في بلد معين.

بالإضافة إلى ذلك، كانت هناك الكثير من الدراسات المنشورة بشأن تأثير التدريب بين الثقافات على نجاح المغتربين .بالرغم من حتى البعض لا يتفق ويختلف حول فعالية التدريب، إلا حتى معظم المؤلفين يشيرون إلى وجود بعض عوامل النجاح، وإن كانت بسيطة، في التدريب بين الثقافات.كما لا يوجد خلاف حول الحاجة إلى الحساسيات ومهارات التواصل بين الثقافات ؛ إنها عملية تحقيق هذه المهارات التي هي في السؤال.

يعتقد Spreitzer ، ماك كل. ، ماهوني (1997) حتى المديرين التطبيقيين يكتسبون هذه المهارات من خلال التفهم المستمر، ومجموعة من المشاريع والخبرات المتمايزة التي تؤدي جميعها إلى خبرات متراكمة. مينتسبيرج وجوسلينج (2002) يتفقان على حتى المديرين التطبيقيين يتفهمون من خلال الخبرة ويلاحظون أنهم وصلوا إلى مستواهم بسبب تلك التجارب. كما يضيفون أنه سيكون من المضر للمسؤولين التطبيقيين إزالتهم من تفهمهم التجريبي لوضعهم في الفصل الدراسي وبدلاً من ذلك يشجعون أسلوبًا تعليميًا يدمج التفهم في الفصل أثناء فترات الراحة القصيرة من عملهم، أي ما يقرب من أسبوعين من جميع ستة عشر شهرًا. Hechanova et al. (2003) يضيف أنه في التدريب الفعال بين الثقافات الذي توفره الكثير من المنظمات هوفي الواقع أكثر ضررا من لا شيء على الإطلاق.

وفقًا لـ كالي وبروثرو(1996) ، فإن أبرز ثلاثة عناصر للعمل الناجح في الخارج تضم الاستعدادات والدوافع للمغترب وأسرته المباشرة، وقدرات ودوافع النظراء المحليين والتنظيم العام للمشروع. لذلك، على الرغم من أهمية التدريب، لا يمكن تغيير سوى جزء واحد من الجوانب الثلاثة، القدرات الشخصية للوافد، عن طريق التدريب.

مراجع

↑ Abbe, Allison; Gulick, Lisa M. V.; Herman, Jeffrey L. (2007). (PDF). U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. مؤرشف من الأصل (PDF) في 29 أغسطس 2017.
↑ House, Robert; Javidan, Mansour; Dorfman, Peter (1 October 2001). "Project GLOBE: An Introduction". Applied Psychology. 50 (4): 489–505. doi:10.1111/1464-0597.00070. ISSN 1464-0597.
↑ Javidan, Mansour; Dorfman, Peter W.; Luque, Mary Sully de; House, Robert J. (2006-02-01). "In the Eye of the Beholder: Cross Cultural Lessons in Leadership from Project GLOBE" (PDF). The Academy of Management Perspectives (باللغة الإنجليزية). 20 (1): 67–90. doi:10.5465/amp.2006.19873410. ISSN 1558-9080. مؤرشف من الأصل (PDF) في 30 يناير 2018.
↑ Brodbeck, Felix C.; Frese, Michael; Akerblom, Staffan; Audia, Giuseppe; Bakacsi, Gyula; Bendova, Helena; Bodega, Domenico; Bodur, Muzaffer; Booth, Simon (2000). "Cultural variation of leadership prototypes across 22 European countries". Journal of Occupational and Organizational Psychology (باللغة الإنجليزية). 73 (1): 1–29. doi:10.1348/096317900166859. ISSN 2044-8325. مؤرشف من الأصل في 30 يناير 2018.
^ Hofstede, Geert H.; Hofstede, Gert Jan (2005). Cultures and organizations: software of the mind (الطبعة 2nd). New York: McGraw-Hill. ISBN . OCLC 964793633.
^ Farh, Jiing-Lih; Cheng, Bor-Shiuan (2000). "A Cultural Analysis of Paternalistic Leadership in Chinese Organizations". Management and Organizations in the Chinese Context. Palgrave Macmillan, London. صفحات 84–130. doi:10.1057/9780230511590_5. ISBN .
↑ Gelfand, Michele J.; Erez, Miriam; Aycan, Zeynep (2007). "Cross-Cultural Organizational Behavior". Annual Review of Psychology. 58 (1): 479–514. doi:10.1146/annurev.psych.58.110405.085559. PMID 17044797.
^ Mingzheng, Xiao; Xinhui, Wu (2014-03-21). "Chinese Leadership". Public Integrity (باللغة الإنجليزية). 16 (2): 165–172. doi:10.2753/pin1099-9922160204. ISSN 1099-9922.
^ Pellegrini, Ekin K.; Scandura, Terri A. (June 2008). "Paternalistic Leadership: A Review and Agenda for Future Research" (PDF). Journal of Management. 34 (3): 566–593. doi:10.1177/0149206308316063. ISSN 0149-2063. مؤرشف من الأصل (PDF) فيستة يوليو2016.
^ Pellegrini, Ekin K.; Scandura, Terri A.; Jayaraman, Vaidyanathan (1 August 2010). "Cross-Cultural Generalizability of Paternalistic Leadership: An Expansion of Leader-Member Exchange Theory" (PDF). Group & Organization Management. 35 (4): 391–420. doi:10.1177/1059601110378456. ISSN 1059-6011. مؤرشف من الأصل (PDF) في 11 أغسطس 2017.
^ Bass, Bernard M (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press. ISBN . OCLC 318324450.
^ Shahin, Amany I.; Wright, Peter L. (1 September 2004). "Leadership in the context of culture: An Egyptian perspective". Leadership & Organization Development Journal. 25 (6): 499–511. doi:10.1108/01437730410556743. ISSN 0143-7739.
^ Casimir, Gian; Waldman, David A.; Bartram, Timothy; Yang, Sarah (1 March 2006). "Trust and the Relationship Between Leadership and Follower Performance: Opening the Black Box in Australia and China". Journal of Leadership & Organizational Studies. 12 (3): 68–84. doi:10.1177/107179190601200305. ISSN 1548-0518.
^ Walumbwa, Fred O.; Lawler, John J.; Avolio, Bruce J. (1 April 2007). "Leadership, Individual Differences, and Work-related Attitudes: A Cross-Culture Investigation" (PDF). Applied Psychology. 56 (2): 212–230. doi:10.1111/j.1464-0597.2006.00241.x. ISSN 1464-0597. مؤرشف من الأصل (PDF) في 30 يناير 2018.
↑ Spreitzer, Gretchen; W. McCall, Morgan; D. Mahoney, Joan (1 February 1997). "Early Identification of International Executive Potential". Journal of Applied Psychology. 82: 6–29. doi:10.1037/0021-9010.82.1.6.
↑ Osland, Joyce; Bird, Allan; Mendenhall, Mark; Osland, Asbjorn (1 January 2006). Developing global leadership capabilities and global mindset: A review. International Human Resources Handbook. doi:10.4337/9781845428235.00017. ISBN .
↑ Johnson, James P.; Lenartowicz, Tomasz; Apud, Salvador (1 July 2006). "Cross-cultural competence in international business: toward a definition and a model" (PDF). Journal of International Business Studies. 37 (4): 525–543. doi:10.1057/palgrave.jibs.8400205. ISSN 0047-2506. مؤرشف من الأصل (PDF) في 26 أبريل 2020.
↑ Kealey, Daniel J.; Protheroe, David R. (1 March 1996). "The effectiveness of cross-cultural training for expatriates: An assessment of the literature on the issue". International Journal of Intercultural Relations. 20 (2): 141–165. doi:10.1016/0147-1767(96)00001-6. ISSN 0147-1767.
↑ Mintzberg, Henry; Gosling, Jonathan (1 September 2002). "Educating Managers Beyond Borders". Academy of Management Learning & Education. 1 (1): 64–76. doi:10.5465/AMLE.2002.7373654. ISSN 1537-260X.
^ Yamazaki, Yoshitaka; Kayes, D. Christopher (1 December 2004). "An Experiential Approach to Cross-Cultural Learning: A Review and Integration of Competencies for Successful Expatriate Adaptation". Academy of Management Learning & Education. 3 (4): 362–379. doi:10.5465/AMLE.2004.15112543. ISSN 1537-260X.
↑ Hechanova, Regina; Beehr, Terry A.; Christiansen, Neil D. (1 April 2003). "Antecedents and Consequences of Employees' Adjustment to Overseas Assignment: A Meta-analytic Review". Applied Psychology. 52 (2): 213–236. doi:10.1111/1464-0597.00132. ISSN 1464-0597. مؤرشف من الأصل في 12 ديسمبر 2019.

مصادر

Bass, Bernard M.; Avolio, Bruce J. (1994). Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. SAGE. ISBN . ^{[حدد الصفحة]}
Bass, Bernard M. (1 February 1997). "Does the Transactional-Transformational Leadership Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries?". American Psychologist. 52 (2): 130–139. doi:10.1037/0003-066X.52.2.130.
Zweifel, Thomas D. (2003). Culture Clash: Managing the Global High-performance Team. Swiss Consulting Group, Inc. ISBN . ^{[حدد الصفحة]}