إدارة الإنتاج

الإِنتاج هوأية عملية أوإِجراء مصمم لتحويل مجموعة من عناصر المدخلات إِلى مجموعة محددة من عناصر المخرجات. وإِدارة هذه العملية المتعددة الأطراف هي المقصود من مصطلح إِدارة الإِنتاج Production management وإِذا كانت أنظمة الإِنتاج تيسر للمستهلك يومياً السلع والخدمات في حدود واسعة, فإِن إِدارة هذه الأنظمة هي من أكثر الفعاليات أهمية في الوصول إِلى إِخراج أفضل لهذا الإِنتاج, وفي تحسين التنمية الاقتصادية والاجتماعية.

إِن المقولة المقبولة في العالم, بوجه عام, هي حتى الموارد في جميع مجتمع محدودة أما الحاجات فغير محدودة. والإِدارة القادرة هي التي تعمل على إِشباع أكثر ما يمكن من الحاجات عن طريق هذه الموارد المحدودة, أي إِن كفاية الإِدارة تتحقق عندما تنجز الإِدارة ما مطلوب منها باستعمال أقل ما يمكن من عناصر الإِنتاج, أوحين تنجز أقصى ما يمكن من الإِنتاج باستعمال عناصر إِنتاج محدودة. ومن هذه الزاوية يمكن القول إِن الإِدارة هي المسؤولة عن إِنتاج الهدف المحدد كماً ونوعاً وتوقيتاً عن طريق استعمال عناصر الإِنتاج (المدخلات) بنسب محددة تجعل تكلفة الإِنتاج أقل ما يمكن.

ويعبر ما خط عن إِدارة الإِنتاج عن مفهومين يتصلان بالإِنتاج. يذكر المفهوم الأول حتى الإِنتاج يعني تصنيع شيء مادي ما باستعمال العمال والمواد والتجهيزات. وهذا المفهوم يقتصر على إِنتاج السلع المادية فقط, مثل: الملابس والغذاء والمنازل, والأبنية على اختلاف أنواعها, والسيارات, والطائرات, وأجهزة التلفزيون, والأجهزة المنزلية الأخرى, وما شابه ذلك.

ولا يدخل في هذا المفهوم الفعاليات التي لا تتضمن إِنتاجاً مادياً والتي يضمها مصطلح الخدمات, مثل: التعليم, والخدمة الطبية, والترفيه, والأمن الداخلي.

أما المفهوم الثاني فيمضى إِلى حتى الإِنتاج لا يعني الأمور المادية فحسب, وإِنما يعني كذلك الخدمات, وأن الإِنتاج في مجال الخدمات هوإِنجاز وظيفة لها منفعة.

والمفهوم الأول يعدّ المفهوم التقليدي الشائع الاستعمال حتى الآن. والذين يأخذون به ما يزالون يستعملون في شرح إِدارة هذه الفعالية تعبير «إِدارة الإِنتاج». أما المفهوم الثاني فمفهوم حديث وموسع يروجه القائلون به على أساس حتى المبادئ الأساسية التي تحكم الإِنتاج المادي هي مبادئ صالحة لحكم الإِنتاج الخدمي. ويستعمل هؤلاء في شرح إِدارة هذه الفعالية تعبير إِدارة العمليات operations management بدلاً من إِدارة الإِنتاج وذلك من أجل تمييز هذا المفهوم الجديد من المفهوم الأول.

المنظور التاريخي لتطور إِدارة الإِنتاج

كان أول من لفت النظر إِلى اقتصاديات الإِنتاج الاسكتلندي آدم سميث Adam Smith عندما ظهر نظام المعمل. فقد خط في عام 1776 كتاب «ثروة الأمم» ولاحظ فيه ثلاث مزايا اقتصادية أساسية لتقسيم العمل وهي: تطوير مهارة العامل الذي ينجز عملاً واحداً بصورة متكررة, وتوفير الزمن الذي يضيع عادة في انتنطق العامل من فعالية إِلى فعالية تالية مختلفة, واختراع الآلات أوالأدوات نتيجة لتخصيص العمال جهودهم لأعمال ذات بعد محدد.

ولكن سميث لم يستنتج هذه الأفكار عن طريق نظري. ففي نظام المعمل كان تقسيم العمل متطوراً كطريقة للإِنتاج ذات معنى عام عندما يتم توظيف مجموعة كبيرة من العمال للإِنتاج بكمية كبيرة. وفي مثل هذه الظروف تعدّ الكيفية التعاونية للإِنتاج ذات معنى. وقد لاحظ سميث هذه الممارسة, كما لاحظ المزايا الثلاث. وخط عنها في كتابه, وكان الكتاب حجر الزاوية في تطوير اقتصاديات الإِنتاج, لا لأن ملاحظات سميث ساعدت على السرعة في تقسيم العمل, بل لأن سميث قد أقر بوجود ترشيد للإِنتاج. أما التطوير العملي فقد استغرق وقتاً طويلاً إِلى حتى وصل أخيراً إِلى فترة التطور السريع الحقيقي ومن ثم انبعثت إِدارة الإِنتاج نظاماً من فترة وصفية نظرية لتأخذ خصائص فهم تطبيقي.

وبعد آدم سميث أضاف الإِنجليزي تشارلز باباج Charles Babbage ملاحظات إِلى ما ذكره سميث, وأثار عدداً من الأسئلة حول اقتصاد الإِنتاج وتنظيمه. كان باباج عالماً بالرياضيات ثم أصبح مهتماً بالتصنيع. وقد قاده استقصاؤه للعقل والتوجه الفهمي إِلى التساؤل عن عدة ممارسات موجودة, ووردت أفكاره في كتابه «اقتصاد الآلات والمصانع».

وافق باباج في عام 1832 على آراء سميث المتعلقة بالمزايا الاقتصادية الناتجة عن تقسيم العمل وأخذ مثالاً لذلك صناعة الدبوس, فنتج لديه عن تحليل هذه الصناعة سبع عمليات تخصصية أساسية هي:

تصغير قطر السلك إِلى القياس المرغوب فيه, تسوية السلك, عمل نهاية الدبوس الحادة, ليّ السلك وبتر الرأس, جعل رأس الدبوس دقيقاً, تبييض الدبوس لمنع الصدأ, وضع الدبابيس المنتهية الصنع في أوراق أوظروف أي تعبئة الدبابيس.

لقد لاحظ باباج مقدار الأجر المستحق لهذه الاختصاصات المتنوعة, ثم أشار إِلى حتى جماعة العمل, إِذا انتظمت بحيث ينجز جميع عامل التتالي الكامل للعمليات, فإِن الأجر المدفوع لهؤلاء العمال سيحدد بأجر المهارة المطلوبة للاستمرار في التتالي الكامل للعمليات وهي أكثر صوبة أوأكثر ندرة. وبتقسيم العمل تظهر مزية جديدة لم يتطرق لها سميث هي مبدأ تحديد المهارات أساساً لتحديد الأجر. وبعد ملاحظات سميث وباباج بسنوات, استمر تقسيم العمل وتسارع في النصف الأول من القرن العشرين. لأن خطوط الإِنتاج الكبرى اليوم تمثل مبدأ تقسيم العمل المنفذ إِلى أقصى درجات أقسامه. وبالحقيقة فقد انتشر هذا المبدأ واتسع, وما يزال مزيد من تقسيم العمل يحظى بالاهتمام والدراسة.

كان فريدريك تايلور الأمريكيFrederick V. Taylor (1856-1915) بلاشك الشخصية التاريخية المتميزة في تطوير حقل إِدارة الإِنتاج, وذلك حتى آدم سميث وتشارلز باباج كانا ملاحظين ومحررين, في حين كان فريدريك تايلور مفكراً ومنفذاً معاً, وكان كذلك ذا سلطة وإِدارة قوية, وإِذا كانت سلطته قد جعلته موضع نقد في عدد من الحالات, فإِن هذه الصفة كانت مصدراً لإسهاماته العظيمة في تطوير إِدارة الإِنتاج.

إِن الممارسات السابقة كانت تسمح للعاملين بأن يقرروا بأنفسهم الوسيلة التي سينجز بها الإِنتاج, إلى غير ذلك فإِنهم صمموا كيف من الممكن أن ينتجون جزءاً ما, في ضوء مهارتهم وتجربتهم السابقة, وكان الزمن وتكلفة الإِنتاج موجهين بالطرائق التقليدية.

وكان تايلور عارفاً بهذه الممارسات لأنه ولج المجال الصناعي عاملاً, ولكنه طور قدراته ورفض حتى يستمر بهذا الطريق مع العمال الآخرين, وبدلاً من ذلك ابتكر أكثر ما استطاع. لقد تقدم بسرعة ووصل أخيراً إِلى مركز يسمح بإِجراء التجارب على بعض أفكاره. وللإِحاطة بمدى إِنجازات تايلور, يجب حتى نفهم أنه كان مبنادىً في بيئة إِدارية كانت تسيطر عليها التنطقيد القديمة وبينها ما يمنح العمال حرية تحديد طرائق التصنيع وحق الاحتفاظ بمعهدتهم أسرارَ مهنة في هذه البيئة الراكدة. وقد أدت أفكار تايلور إِلى موجة تغيير في الفلسفة الإِدارية هزّت بعض المنظمات من القمة إِلى القاعدة.

بيّنت الفلسفة الجديدة لتايلور حتى الطريقة الفهمية يمكن ويجب حتى تطبق على مختلف الجوانب الإِدارية, وأن الطرائق التي يُنجز بها العمل, يجب حتى تحددها الإِدارة عن طريق التحقيق الفهمي. لقد عدّد تايلور أربعة واجبات أساسية للإِدارة يمكن تلخيصها فيما يلي:

ـ تطوير فهم لكل عنصر من عمل العامل ليحل محل الطرائق القديمة.

ـ الاختيار الفهمي للعمال وتدريبهم وتطويرهم وذلك بدلاً من الممارسة السابقة التي تميزت بالسماح للعامل باختيار مهماته الخاصة وتدريب نفسه على أفضل ما يستطيع من الأعمال.

ـ تطوير روح التعاون الصادق بين العامل والإِدارة لضمان تطبيق العمل وفقاً للإِجراءات المقررة فهمياً.

ـ تقسيم العمل بين العمال والإِدارة في حدود مسؤوليات جميع طرف, بحيث تأخذ جميع جماعة العمل الذي يناسبها, وذلك, بدلاً من الحالة الأولى السابقة التي كان العمال فيها يتحملون القسط الأكبر من العمل والمسؤولية. وقد أدت هذه الأفكار الأربع إِلى كثير من الفكر الجديد حول التنظيم الإِداري, وهي, إِلى حدّ كبير, جزءٌ من الممارسة التنظيمية لإِدارة الإِنتاج في الوقت الحاضر.

لقد تطور عمل تايلور في الفكرة الأولى إِلى حقل هندسة الطرائق وقياس العمل. وفي السنوات التي هي أكثر حداثة توسع هذا الحقل توسعاً كبيراً بمساعدة الأبحاث النفسية التجريبية وأصبح يدعى الآن بحقل الهندسة الإِنسانية وله تطبيقات عامة في إِدارة الإِنتاج, ومن الفكرتين الثانية والثالثة تطور حقل الأفراد بطرائقه الفنية لاختيار الأفراد وتعيينهم بالإِضافة إِلى الوظيفة التنظيمية للعلاقات الصناعية. وكان للفكرة الرابعة التي تتضمن تقسيم العمل بين العامل والإِدارة استدلالات بعيدة المدى: فالوظائف الإِدارية الأساسية للتخطيط والرقابة تناط الآن بالإِدارة, أما المشرفون المباشرون والعمال فيهجرون أحراراً للهجريز على تطبيق الخطط الموضوعة بعناية.

إِن الموقف الصلب غير القابل للمساومة لفريدريك تايلور في تطوير أفكاره وتطبيقها سبَّب كثيراً من الجدل, وقد عورض بقوة في عدة محافل.

ضم التطوير الأول رقابة الجودة وتقديمها إِحصائياً إِلى الصناعة من قبل الأمريكي وولتر شي وارت Walter She Wart في عام 1931. أما التطوير الثاني فكان في بروز نظرية اختيار عينة العمل في عام 1934 لدى تيبت Tippett, وتتناول إِجراء لاختيار العينة اللازمة لتحديد زمن العمل ومعايير الإِبطاء وغير ذلك مما يتصل بالعمل.

بقي تطبيق نظرية العينة التي نطق بها تيبت نائماً قرابة عشرين سنة, ثم وضعت موضع التطبيق في العقد السادس من القرن العشرين. ولا يزال هذا الإِجراء يستعمل استعمالاً واسعاً, ويحتمل حتى يستمر في النمولفوائده العملية الكثيرة.

لقد ابتدأ التطور الأخير في المفهوم والنظرية والطرائق الفنية لإِدارة الإِنتاج بعد الحرب العالمية الثانية بقليل وساعدت الأبحاث المتصلة بالعمليات الحربية التي مرت بها القوات المسلحة الأمريكية على الوصول إِلى طرائق فنية رياضية جديدة وأسهمت بتكوين فهم غنية حول كيفية تطبيق الطرائق الفنية في لقاءة مشاكل العمليات الحربية. وقد تبين حتى هذه المشاكل توازي مشاكل عمليات الإِنتاج, وأن من الممكن لطرائق معالجتها حتى تطبق في الإِنتاج الصناعي. وكان من أشكال التطور المتميز اعتماد البرمجة الخطية linear programming. إِلا حتى الإِنجاز الذي فاق هذه التطورات في أهمية موضوع البرمجة ودعمه... كان تطوير الحاسوب ذي السرعة العالية الذي جعل من الممكن حل مشاكل البرمجة الخطية للحجوم الكبرى. ولولا الحواسيب لكان الاحتمال الغالب حتى يبقى مجال البرمجة الخطية في التطبيق مجالاً صغيراً. وقد أقرت العمليات الحربية إِنجازاً آخر في إِدارة الإِنتاج هوالاهتمام الذي يتوجه إِلى العوامل الإِنسانية. فقد وظف فهماء النفس والفيزيولوجية الباحثون في أثناء الحرب وما بعدها للمساعدة في تصميم أنظمة تناظر القدرات الإِنسانية في النظر والسمع والشم والحركة والاحتمال الإِنساني وغير ذلك مع عوامل بيئية: كالحرارة والضوء والإِشعاع والضوضاء. ومع حتى عوامل الضغط لدى الإِنسان في الصناعة هي غالباً أقل قساوة من عدد العوامل التي وجدت في الحرب, فإِن المشاكل من حيث المفهوم, هي نفسها, أي إِنه يجب حتى تصمم أنظمة ومهام إِنتاج تقرّ بحدود العنصر الإِنساني في تشغيل الأجهزة وتأخذ مزايا القدرات الإِنسانية, بمعنى حتى هذا الحقل الذي يدعى الآن الهندسة الإِنسانية أوالعوامل الإِنسانية يقدم المعلومات الأساسية لتصميم العمل. وأخيراً يمكن القول إِنه في الماضي كان الأفضل في نظرية إِدارة الإِنتاج الممارسة العملية في الصناعة والأعمال, وكان التعليم في الجامعات مستنداً إِلى هذه الممارسة, أما اليوم, فإِن النظرية ابتدأت تقود إِلى أفضل ممارسة, ومن المحتمل حتى تستمر في المستقبل.

نظام الإِنتاج

تتألف الفعالية الإِنتاجية من عدة عناصر متداخلة, وبعض هذه العناصر ينجز بالتتالي, في حين ينجز بعضها الآخر معاً وبآن واحد. ومع ذلك, فإِن الشيء المهم هوحتى الشكل الذي ينجز به أحد عناصر فعالية الإِنتاج. يحتمل كثيراً حتى يؤثر في واحد أوأكثر من العناصر الأخرى. إِن هذا الوضع الذيقد يكون عليه الإِنتاج يسمح بالقول إِن الإِنتاج نظام متكامل. وسوف يغدوالأمر أكثر وضوحاً لدى البحث في مسؤوليات إِدارة الإِنتاج.

ومن الممكن حتى يقسم أي نظام للإِنتاج إِلى ثلاثة أجزاء رئيسة هي:

المدخلات والعملية والمخرجات. والمخطط التالي يبين طريق جلب العناصر المتنوعة وتحويلها لإِنجاز الهدف الذي صمم النظام من أجله.

المدخلات

!

مواد أولية ـ طاقة ـ يد عاملة

$

عملية الإنتاج

!

تجهيزات المصنع

$

المخرجات

!

السلع والخدمات

ويمكن حتى تكون العملية معقدة تتطلب عدة أنواع من المدخلات, ويمكن حتى تتضمن تنوعاً من المخرجات. إِن فكرة تحويل مجموعة من المدخلات لتنتج مجموعة من المخرجات ليست معقدة, ولكن الصعب والمعقد هوتصميم عملية مدخلات ومخرجات عملية لإِنجاز أهداف محددة. وفيما يلي شرح لأجزاء نظام الإِنتاج.

المدخلات

يمكن تعريف المدخلات بأنها عناصر الإِنتاج التي تمثل التكاليف المتغيرة, وهي بصورة أولية التكاليف التي تدفع قيمتها على أساس الحجم بالوحدات مثل: تكاليف اليد العاملة وتكاليف المواد المباشرة. ويمكن تحميل هذه التكاليف مباشرة لكل وحدة من وحدات المخرجات (الإِنتاج). والتكاليف المتغيرة, كنظام لتصنيف المدخلات, تخلق أيضاً إِرباكات معينة. وعلى سبيل المثال, توجد تكاليف يد عاملة غير مباشرة تصاحب العمل المخطي, ومن الصعب حتى تُعْزى لأية وحدة معينة من الإِنتاج على أساس التكاليف بالبترة. وهذه التكاليف تعدّ تكاليف غير مباشرة تحمّل الإِنتاج كله. وبالمشابهة, فإِن الرواتب التي تدفع للمشرفين تقع خارج التعريف المحدد الذي استخدم سابقاً فيما يتعلق بالتكاليف المتغيرة. ولذلك فإِن الاستثناءات في التكاليف من التكاليف المتغيرة, تعامل, على وجه العموم, كتكاليف ثابتة.

ومن حيث الأساس, فإِن المواد الأولية واليد العاملة والطاقة, تؤلف المدخلات, والمصنع والتجهيزات يجريان العملية. وبالتفكير في هذه التعابيرقد يكون واضحاً نسبياً حتى إِدارة الإِنتاج تمارس أكثر رقابتها اليومية على الإِنتاج عن طريق التحكم في عناصر المدخلات إِلى عملية الإِنتاج. وفي المدى القصير الأجلقد يكون من الصعب, إِلى حد ما, على الإِدارة إِجراء تعديلات في العملية, على أساس حتى تكاليف العملية (المصنع والتجهيزات) تعد تكاليف ثابتة في المدى القصير ويجب على المنظمة الصناعية تحملها بصرف النظر عن حجم الإِنتاج (ضمن الطاقة الإِنتاجية المتاحة). وفي المدى الطويل تصبح هذه التكاليف تكاليف متغيرة عندما يتوافر الإِمكان للإِدارة بإِجراء التعديلات المرغوبة في حجم المصنع والتجهيزات.

العملية

يصمم الإِنتاج في العادة لتكون له قيمة أكبر من القيم لعناصر المدخلات والاستثمار في العملية, عندماقد يكون الاستثمار مستهلكاً بوجه سليم. ويكون هذا الأمر مختلفاً كلياً عن التسقطات الهندسية للأنظمة المادية حيث يمكن نظرياً: حتى يساوي الإِنتاج المدخلات.وبسبب الاحتكاك وخسارات الاحتراق, فإِن الإِنتاج القابل للاستعمال في العالم المادي هوأقل من كمية طاقات المدخلات. إلى غير ذلك فإِن الكفاية لعملية ما, في تعابير هندسية, هي

الكفاية =

الإنتاج القابل للاستعمال

≤

1

المدخلات

هذا الوضع في اعتبار كفاية عملية ما, سينتج إِفلاساً في العالم الاقتصادي إِذا كان سليماً. فالإِنتاج والهندسة يتصل أحدهما بالآخر اتصالاً أساسياً في عدة وجوه. وكفاية عملية ما للإِنتاج, من وجهة نظر النظام المادي, يمكن قياسها في التعابير التي وردت. وفي الوقت نفسه, تكون إِدارة الإِنتاج ملتزمة بالمعايير الاقتصادية. وفي الأنظمة الاقتصادية, يجب حتى تكون الكفاية مساوية واحداً أوأكبر من واحد وليست أصغر من واحد كما في المعادلة السابقة من أجل الاستمرار في عملية الإِنتاج.

وأكثر من ذلك,قد يكون حقيقياً على نحوجزئي فقط أنه حدثا ازدادت الكفاية الهندسية ازدادت الكفاية الاقتصادية. ومديروالإِنتاج يجب حتىقد يكونوا قادرين على فهم وجهات النظر الهندسية والاقتصادية وتوحيدها.

والعملية, كما عهدت, تتألف من عناصر الإِنتاج التي تمثل بصورة أولية تكاليف ثابتة. وهذه التكاليف لاتتغير مع تغير معدلات الإِنتاج, مثل مخصصات الاستهلاك للمصنع والتجهيزات, ورواتب الإِدارة العليا, وغيرها من التكاليف التي يجب على المنظمة تحملها بصرف النظر عن حجم الإِنتاج.

المخرجات

يعد تحديد الإِنتاج المرغوب فيه أوالمخرجات المطلوبة من حيث الكم والنوع والتوقيت, نقطة البداية غالباً في أي عمل إِنتاجي.

مسؤوليات إِدارة الإِنتاج

يمكن حتى ينطق إِن إِدارة الإِنتاج تحمل أربع مسؤوليات أساسية. وهذه المسؤوليات هي حتى تُنتج السلع أوالخدمات المطلوبة إِنتاجاً تتحقق فيه الأمور التالية:

ـ متطلبات الكميات (الكميات الواجب إِنتاجها من السلع أوالخدمات).

ـ متطلبات النوعية (نوعية الإِنتاج المادي أوالخدمي المحددة).

ـ إِنجاز الإِنتاج في الأوقات المحددة لذلك أي التوقيت.

ـ اختيار أفضل طريق اقتصادي لإِنجاز المسؤوليات السابقة وتطبيقه.

ولا ريب, حتى متطلبات الكميات النوعية وتواريخ الإِنجاز, تعكس طلبات المستفيدين أي المستهلكين المشترين لهذه السلع أوالخدمات. ولتوفير هذه الطلبات يجب على إِدارة الإِنتاج حتى تأخذ بقاعدة تخطيط فعالية الإِنتاج قبل التاريخ الذي ستظهر فيه الطلبات عملياً.

وهذا القول سليم لعدة مسببات في مقدمتها اثنان: الأول هوأنه إِذا لم تتوافر العناصر اللازمة للإِنتاج (مستلزمات الإِنتاج) لدى إِدارة الإِنتاج في الوقت الذي يُسلَّم فيه الطلب لكميات معينة من الإِنتاج, فمن غير المحتمل حتىقد يكون المطلوب جاهزاً في وقت التسلّم الذي يرغب فيه الزبون, لأن الوقت المطلوب للحصول على اليد العاملة, والمواد, والتجهيزات, والأبنية, غالباً ما يتجاوز تجاوزاً كبيراً ما مقبول عادة كزمن تسليم معقول (مسوّغ).

أما السبب الثاني فهوحتى الحالة, حتى وإِن لم تكن كما ذكر في السبب الأول, فإِن إِدارة الإِنتاج التي تحصل على عناصر الإِنتاج وتستعملها فقط في الزمن الذي تكون فيه العناصر مطلوبة لإِنجاز طلبات المستهلك المشتري ستجد نفسها غالباً أنها تنتج وتشتري في حجوم كميات غير اقتصادية وتمارس تموجات واسعة في الطاقة الإِنتاجية اللازمة في أية لحظة زمنية. وهذا الأمر لا ريب سيؤدي إِلى توليد تكاليف زائدة.

لذلك, فإِن جميع إِدارة إِنتاج يجب حتى تمارس تخطيط الإِنتاج وهذا التخطيط يتضمن تحويل تنبؤ الطلب على السلع أوالخدمات الذي تقوم به الإِدارة الترويجية إِلى متطلبات إِنتاج متساوية طالما عدم وجود تبديل بين مخزون أول المدة ومخزون آخر المدة, وإِلى مستلزمات هذه المتطلبات الإِنتاجية من عناصر الإِنتاج المتنوعة.

والبرامج (الجداول) الناتجة لمتطلبات عناصر الإِنتاج يمكن حتى ترتب على نحوتخفف فيه التموجات الواسعة, أويسمح فيه بالإِنتاج والشراء في حجوم كميات اقتصادية. ومع ذلك فإِن هذه البرامج في شكلها النهائي, تزود مدير الإِنتاج بالمعلومات اللازمة عن نوع المواد وكميتها واليد العاملة, والتجهيزات الإِنتاجية اللازمة في نقاط زمنية مختلفة في المستقبل. ويمكن حتى تتخذ حينئذ الترتيبات للحصول على عناصر الإِنتاج هذه قبل الأزمنة التي ستكون فيها هذه العناصر لازمة عملاً. وهذا العمل يسهل قدرة إِدارة الإِنتاج على تحقيق الإِنجاز (التسليم) في التاريخ المحدد في الطلبات التي تُسلّم بتاريخٍ لاحق.

ومع ذلك, لوحتى عناصر الإِنتاج اللازمة توافرت في الوقت الذي تُسلّم فيه الطلبات العملية, فإِن متطلبات الكمية وتواريخ التسليم المتعلقة بها يمكن الوصول إِليها فقط إِذا اتخذت المراحل لاستعمال هذه العناصر على نحوفعال. وهذا الأمر يدعوإِلى مايلي:

ـ برمجة (جدولة) العمل المطلوب, ويدعى هذا الإِجراء تخطيط الإِنتاج.

ـ تنظيم الأقسام العاملة في مديرية الإِنتاج وتزويدها بالتعليمات الضرورية وهذا ما يدعى تنظيم مديرية الإِنتاج.

ـ متابعة تقدم الإِنتاج, واتخاذ الإِجراءات التسليمية عندما يحتاج الأمر ذلك وهذا ما يدعى الرقابة على الإِنتاج.

ولكن إِضافة إِلى كون إِدارة الإِنتاج مسؤولة عن إِنتاج الكميات المطلوبة في المواعيد المحددة للتسليم, فإِنها مسؤولة أيضاً عن نوعية الإِنتاج, ولا يمكن الحفاظ على نوعية السلع أوالخدمات إِلا إِذا استخدمت المقاييس التي تؤكد حتى الإِنتاج مطابق للمواصفات المحددة. وهذه المقاييس يشار إِليها غالباً بالطرائق الفنية للرقابة النوعية على الإِنتاج أي رقابة النوعية.

وأخيراً, لقد لوحظ حتى المتسقط من إِدارة الإِنتاج حتى تنتج السلع أوالخدمات المحددة لا في الكميات المطلوبة, وفي الأزمنة المحددة, وبالنوعية المطلوبة, فقط, بل وكذلك في أفضل طريق اقتصادي أي بأقل تكلفة ممكنة. ونتيجة لذلك يجب حتى يجري تحليل للطرائق البديلة التي يمكن حتى تنتج بها السلع أوالخدمات بتحديد الطريق التي هي أقل تكلفة بين طرائق العمل البديلة. والمعلومات التي ستساعد في هذا الخصوص, توجد في الموضوعات التالية:

ـ نظرية الإِنتاج التي تساعد في تحديد مزيج الإِنتاج ذي التكلفة التي هي أقل عن طريق استعمال مبادئ الإِنتاج.

ـ تكاليف الإِنتاج التي تساعد في تحديد المعدل الأمثل للإِِنتاج والحجم الأمثل للمصنع.

ـ تحسين الإِنتاجية الذي يساعد في حمل إِنتاجية اليد العاملة وخفض التكاليف عن طريق عوامل تحسين الإِنتاجية.

ـ دراسة الحركة التي تساعد في التخلص من أكبر عدد ممكن من الحركات الإِنسانية, وفي الإِقلال من الحركات التي لا يمكن التخلص منها, وفي جعل الحركات الضرورية أقل تعباً. وهذا كله يؤدي إِلى تحسين الإِنتاجية.

وثمة حاجة أيضاً لتحليل الترتيب الداخلي للمصنع ومناولة المواد والأتمتة من أجل توفير مجرى يسير لمرور المواد والآلات والعمال, وتطوير نظام مناولة أفضل, ودرجة أتمتة مناسبة بغية انخفاض التكاليف المصاحبة لحركة العمال والمواد من مكان إِلى آخر إلى أدنى حد ممكن, ويدخل هذا كله تحت عنوان «الترتيب الداخلي ومناولة المواد والأتمتة». وهناك حاجة لعمل هيكل تنظيمي للعاملين في مديرية الإِنتاج يتضمن تجميع العمليات المتشابهة بحسب السلعة أوالعملية أوالزبون, وتقسيم هذا التجميع إِلى مجموعات بحسب قدرات الأشخاص إِداريين كانوا أم عمالاً وتحديد المسؤولية والسلطة لكل من الرؤساء في التنظيم. وبطبيعة الحال, يتأثر الهيكل التنظيمي لمديرية الإِنتاج بالترتيب الداخلي للمصنع. والأمور المتعلقة بالتنظيم تدخل في درس التنظيم الإِداري لمديرية الإِنتاج وهناك أيضاً الطرائق الفنية لتحديد معايير الإِنتاج بدراسة الزمن الواجب لإِنجاز عمل ما أي الزمن المعياري, ولحفز العمال على الإِنتاج عن طريق ربط الأجر بالإِنتاج كماً ونوعاً. وبذلك يمكن تحديد مستلزمات الإِنتاج من اليد العاملة والتجهيزات, وبرمجة الإِنتاج, وتحديد تكاليف اليد العاملة المصاحبة للإِنتاج ومراقبتها. ويدخل هذا في درس دراسة الزمن.

وأخيراً, للحفاظ على استمرار المؤسسة في الوجود, لابد من حتى يهتم مدير الإِنتاج بتطوير الإِنتاج ويُقصد بذلك إِجراء الأبحاث من أجل تقديم سلع جديدة مبتكرة وإِجراء تحسينات في السلع الحالية أوالخدمات. ويدخل هذا الإِجراء تحت عنوان «تطوير الإِنتاج».

ولعل من اللازم القول, في النهاية, إِن على مديري الإِنتاج حتى يهتموا بعدد من المجالات المتداخلة بعضها ببعضها الآخر. والمجالات المذكورة سابقاً لا تعني حتى مديري الإِنتاج لا يهتمون بمجالات أخرى لاتخاذ القرار في المؤسسة. إِنهم يهتمون واقعياً بالمشاركة في اتخاذ القرار بمجالات أخرى مثل تحديد مسقط البناء وتصميمه. وبالنظر لتأثير القرارات المتخذة في مجالات الترويج والأفراد والمالية وفعاليات الإِنتاج, وتأثير القرارات المتخذة في مجال الإنتاج على فعاليات الترويج والأفراد والمالية, فإِن من واجب مديري الإِنتاج حتى يسهموا في حل مشكلات الترويج والأفراد والمالية. ولكن هذه المجالات الأخرى غير الإِنتاجية ومشاكلها ليست من مسؤوليتهم الأولى.