نموذج ال 3C's

نموذج ال 3Cs هونموذج للقطاع والذي يمنح نظرة استراتيجية للعوامل الضرورية للنجاح. تم تطويره من قبل العالم الياباني المهتم بدراسة العلوم المتعلقة بالتنظيم كينشي اوهامي.

هذا النموذج يصرح بأن الشخص الاستراتيجي يجب عليه حتى يركز على ثلاث عوامل أساسية للنجاح. في طور إعداد خطة استراتيجية للعمل التجاري، يجب حتى نضع في الاعتبار ثلاثة عناصر أساسية:

الشركة
العملاء
المنافسين

الميزة التنافسية الدائمة والمستمرة لا يمكن حتى تتحقق إلا بوجود هذه الثلاثة عناصر. أطلق أوهامي على هذه الثلاثة عوامل: 3Cs أوالمثلث الاستراتيجي.

العملاء لهم احتياجات ورغبات. الشركة تدرك هذه الاحتياجات وتقدم منتج أساسي. حتى ترقى لمستوى تسقطاتهم وتكتسب ميزة مختلفة عن المنافسين، تحاول الشركات حتى تقدم منتجات متميزة عن الآخرين. وفي الوقت ذاته، يسعى المنافسون كذلك لتقديم منتجات متميزة لتحقيق أرباح ولتحقق النمو.

هناك كذلك نموذج ثلاثة Cs حديث يركز على الاستدامة. هذا النموذج تعبير عن:

المقدرة
التناسق
الرعاية

تدور فكرة نموذج ال3Cs الجديد حول مفهوم القيمة المشهجرة لكل من الشركة والبيئة والمجتمع.

العميل

العملاء هم أساس أي استراتيجية بناء على حسب مايقول أوهامي. ولذلك، يفترض بالهدف الأساسي حتى يلبي احتياجات العملاء وليس احتياجات ملاك الأسهم على سبيل المثال. على المدى الطويل، الشركة التي تهتم بصدق وتراعي احتياجات العملاء ستراعي بالضرورة مصلحة المستثمرين وتلبي رغباتهم. عملية التقسيم مهمة وتساعد في فهم العملاء.

تقسيم حسب الأهداف

التمايز يتم بناء على الطرق المتنوعة التي بناء عليها يستخدم العملاء المنتج. كيفية تفكير العملاء ليست هي النقطة الأساسية التي يتم الهجريز عليها.

تقسيم حسب عملية التوزيع

بظهر هذا التقسيم عادةً بناءً على عملية التفاضل بين تكاليف الترويج لقاء تغطية السوق. يظهر حتى هناك دائماً نقطة الغلة المتناسيرة عند عملية التكلفة لقاء التغطية. واجب الشركة هنا حتى توسع مدى تغطيتها للسوق من ناحية جغرافية و/أومن ناحية نقاط التوزيع.

تقسيم السوق مرة أخرى

في المنافسة المحتدة، المنافسون يميلون لتقسيم السوق بطرق متشابهة. مع مرور الوقت، فعالية استراتيجية التقسيم الأولية ستبدأ في الانخفاض. من المفيد في مثل هذه الحالات حتى تتخذ مجموعة صغيرة من العملاء وتعيد اختبارهم لتعهد مالذي يبحثون عنه بالضبط.

تحدث التغيرات لعملية تقسيم السوق حين تقوم قوى السوق بعمل تغيير على عملية التوزيع للعميل مع مرور الوقت من خلال التأثير على البنية السكانية، وقنوات التوزيع وعدد العملاء إلخ. هذا النوع من التغير يعني أنه يجب على الشركات حتى تبدل كيفية تخصيص لمواردهم و/أوبجب عليها حتى تغير من حجم ومستوى الموارد المخصصة للمشروع.

المنافسون

استراتيجيات التنافس يمكن حتى يتم إعدادها بالنظر إلى المصادر المتاحة للتمايز في العمليات مثل: المشتريات، والتصميم، والهندسة والمبيعات والخدمات. توضح الجوانب التالية وسائل لتحقيق التمايز.

هيتو-كين-مونو

هناك تعبير مفضلة للمفكرين الياباني وهي Hito-Kane-Mono والتي تعني الناس، والمال، والأمور. يؤمن هؤلاء المفكرون حتى فكرة إدارة الشركات تتحقق ببساطة حين تكون هذه الموارد الثلاثة الأساسي متوزانة دون فائض أوعجز. على سبيل المثال: السيولة النقدية الفائضة وفوق حاجة الناس الأكفاء يعد هدر. من هذه الثلاثة المصادر الأساسية، الموارد المالية يجب تحديده آخراً. يجدر بالشركة حتى تحدد الموهبة الإدارية والتي يتم تحديدها بناءً على الأمور المتاحة (Mono) كالمصانع، والمعدات والتقنية وإجراءات الخبرة الفنية، ,والقوة العملية. متى ماطور الناس (Hito) أفكار إبداعية وابتكارية للتوظيف التام لإمكانيات الشركة، جينها يأتي دور المال (Kane) وتوظيفه في صالح أفكار وبرامج تجاوز حتى حددها المدراء.

الشركة (القطاع)

الانتقاء والتسلسل

لا بحاجة الشركة إلا حتى تتفوق في جميع عملياتها لتربح. إذا كانت قادرة على حتىقد يكون لها قدم السبق في عملية محددة وأساسية حتماً ستكون قادرة في الأخير على تطوير عملياته الأخرى والتي هي الآن في حدود المتوسط.

اصنع أواشتري

في الوقت الذي نشهد ازدياد سريع لتكلفة الأجور، أصبح ضروري للشركة حتى تقرر التعاقد بالباطن بحصة كبيرة من عمليات التجميع الخاصة بها. إذا لم يستطع منافسوها حتى تجاريها وتحول إنتاجها بطريقة سريعة لشركات الباطن، فإن نتاج هذا التحول على هيكلة التكاليف و/ أوعلى قدرة الشركة على التعامل مع تقلبات الطلب قد يكسبها ميزة استراتيجية على البقية.

في الأساس، يجدر بالشركة حتىقد يكون لها قدم السبق على منافسيها من خلال إيكال بعض أنشطتها لشركات خارجية مختصة بالأخص الأنشطة ذات التكلفة العالية والتي ليست جوهرية للشركة بمعنى حتى إيكالها لشركات أخرى من الممكن حتى ينعكس سلباً على القيمة المضافة التي يراها العملاء أوعبر تطبيق التكامل الخلفي لجوانب عملها الأساسي.