إدارة الأزمات Crisis Management، هي تهديد خطر متسقط أوغير متسقط لأهداف، قيم، معتقدات، ممتلكات الأفراد، والمنظمات والدول والتي تحد من عملية إتخاذ القرار.

مقدمة

يمكن تعريف الأزمات بأنها موقف ينتج عن تغيرات بيئية مولدة للأزمات ويتضمن قدرًا من الخطورة والتهديد وضيق الوقت والمفاجأة ويتطلب استخدام أساليب إدارية مبتكرة وسريعة. أيضًا عهدت بأنها توقف الأحداث في المنظمة واضطراب العادات مما يستلزم التغيير السريع لإعادة التوازن. من خلال استعراض التعاريف السابقة لمفهوم الأزمة نجد أنها تعني اللحظة الحرجة ونقطة التحول التي تتعلق بالمصير الإداري للمنظمة ويهدد بقائها وغالبًا ما تتزامن الأزمة مع عنصر المفاجأة مما يحتاج مهارة عالية لإدارتها والتصدي لها.

في العقود الماضية، تسببت الأزمات في خسائر كبيرة وفي أضرار اقتصادية جسيمة مما أثر على حياة مئات من المنظمات في جميع أنحاء العالم. وتعد هذه الأزمات بلا شك عقبات رئيسية في طريق تنمية هذه المنظمات وتطورها . ويتطلب التصدي لهذه الأزمات حتى تدرج إدارة الأزمات والمخاطر في الخطط التنموية للدول والمنظمات على حد سواء بالاعتماد على قاعدة معهدية متطورة ووعي من صانعي القرارات. إذا إدارة الأزمات هي إدارة ما لا يمكن إدارته والسيطرة على ما لا يمكن السيطرة عليه وبذلك نرى التحدي الحقيقي للمنظمات في سبيل تبني إدارة الأزمات لا لترف فكري وإنما كخيار استراتيجي مهم بدافع الحاجة الملحة للأخذ بهذا المفهوم وتحويل نظرياته لواقع يُطبـّق مما يعود بالفائدة للمنظمات وبالتالي تسهيل عملية المحافظة على فرص بقائها وتحقيق أهدافها. وفي هذه الورقة يفترض أن نسلط الضوء على مفهوم الأزمة وسمات الأزمة ثم ماهية إدارة الأزمات والمراحل الخمس لنظام إدارة الأزمات . بعد ذلك نعرض متطلبات إدارة الأزمات وأزمات المخطات ومراكز المعلومات ثم نختم هذه الورقة بعرض أزمة الحج كنموذج.

مفهوم ادارة الأزمات

أوردت الموسوعة الإدارية تعريفاً لإدارة الأزمات بأنها "المحافظة على أصول وممتلكات المنظمة وعلى قدرتها على تحقيق الإيرادات وكذلك المحافظة على الأفراد والعاملين بها ضد المخاطر المتنوعة، وتضم مهمة المديرين المسؤولين عن هذا النشاط البحث عن المخاطر المحتملة ومحاولة تجنبها أوتخفيف أثرها على المنظمة طالما عدم تمكنهم من تجنّبها بالكامل والأفضل هونقل احتمال تعرض المنظمة للمخاطر إلى جهة متخصصة في ذلك مثل شركات التأمين". وفي الأساس تعني ادارة الأزمات كيفية التغلب على الأزمات بالأدوات الفهمية والإدارية المتنوعة وتجنب سلبياتها والاستفادة من ايجابياتها عملم إدارة الأزمات هوفهم إدارة التوازنات والتكيف مع المتغيرات المتنوعة وبحث أثارها في كافة المجالات".

مراحل إدارة الأزمات

1. اكتشاف إشارات الإنذار وتعني تشخيص المؤشرات والأعراض التي تنبئ بوقوع أزمة ما.
2. الاستعداد والوقاية وتعني التحضيرات المسبقة للتعامل مع الأزمة المتسقطة بقصد منع وقوعها أوإقلال آثارها.
3. احتواء الأضرار وتعني تطبيق ما خطط له في فترة الاستعداد والوقاية والحيلولة دون تفاقم الأزمة وانتشارها.
4. استعادة النشاط وهي العمليات التي يقوم بها الجهاز الإداري لغرض استعادة توازنه ومقدرته على ممارسة أعماله الاعتيادية كما كان من قبل.
5. التفهم وهوالفترة الأخيرة وهي بلورة ووضع الضوابط لمنع تكرار الأزمة وبناء خبرات من الدروس السابقة لضمان مستوى عالي من الجاهزية في المستقبل.

أنواع الأزمات

1. أزمات طبيعية
2. أزمات تقنية
3. تحديات
4. Malevolence
5. Malevolence
6. Crisis of skewed management value
7. Crisis of deception
8. Crisis of management misconduct

الأزمات الطبيعية

الأزمات الطبيعية هي الكوارث التي تحدث دون تدخل البشر مثل الظواهر البيئية كالزلالن الثورات البكرانية، الأعاصير والسيول، إنزلاقات التربة، التسونامي، العواصف، الجفاف، والتي تهدد حياة البشر والكائنات الحية والمنظومة البيئية ككل. Potential crises are enormous, but crises can be clustered.

مثال:

• زلزال بومرداس 2003
• سيول جدة 2011

الأزمات التقنية

أزمات التحديات

Crises of malevolence

Crises of organizational misdeeds

Crises of skewed management values

Crises of deception

Crises of management misconduct

أعمال العنف في مكان العمل

يحدث هذا النوع من الأزمات عندما يقوم موظف أوموظفون سابقون بأعمال عنف تجاه موظفين آخرين في مكان عملهم السابق.

الشائعات

متطلبات إدارة الأزمات

أورد الباحثون في إدارة الأزمات عدة متطلبات منها:

سجل الأزمات

يقول الحملاوي أنه لابد من وجود سجل للأزمات crisis portfolio توثق به المنظمات جميع المواقف التي تعتبرها أزمات من شانها تهديد كيان المنظمة وقد يكون بمثابة ذاكرة للمنظمة.

فريق إدارة الأزمات

تكوين فريق لإدارة الأزماتقد يكون كما يقول الحملاوي تمثيلاً لأعلى سلطة لأن الأزمة تتطلب ردود أفعال غير تقليدية مقيدة بضيق الوقت وضغوط الموقف. هذا وتعتبر طريقة فرق العمل كما أوضح الوكيل من أكثر الطرق شيوعاً واستخداماً للتعامل مع الأزمات وتتطلب وجود أكثر من خبير ومختص وفني في مجالات مختلفة وحساب جميع عامل بدقة وتحديد التصرف المطلوب بسرعة وتناسق وعدم هجر الأمور للصدفة. والجدير بالذكر أنه في دراسة لجبر بعنوان إدارة الأزمات: نظرة مقارنة بين النموذج الإسلامي والنموذج الياباني أوضح جبر "إن المفهوم الياباني في معالجة الأزمة يقوم على أساس حتى الأشخاص الأقربون للأزمة هم الأقدر على حلها أوتوفير الحل المناسب لها وعليه نرى معظم الشركات اليابانية تتجه نحواللامركزية في عملية اتخاذ القرارات. كما حتى الشركات اليابانية تفضّل دائمًا استخدام الاجتماعات كوسيلة لحل الأزمات ويطلق على هذا النوع من هذه الاجتماعات بحلقات الجودة اليابانية والتي تعتبر بدورها واحدة من المهام المستخدمة في تحديد الأزمات والمشاكل وكيفية تحليلها"(96). لذا نرى أهمية تبني المنظمات لعملية اللامركزية عند تكوينها لفرق إدارة الأزمات.

التخطيط كمتطلب أساسي

تبني التخطيط كمتطلب أساسي مهم في عملية إدارة الأزمات. يقول الحملاوي أفعالنا ما هي إلا رد عمل وشتّان ما بين رد العمل العشوائي ورد العمل المُـخطط له فمعظم الأزمات تتأزم لأنه أخطاء بشرية وإدارية سقطت بسبب غياب القاعدة التنظيمية للتخطيط ويستطرد الحملاوي قائلاً إذا لم يكن لدينا خطط للقاءة الأزمات فإن الأزمات يفترض أن تنهي نفسها بالكيفية التي تريدها هي لا بالكيفية التي نريدها نحن. من خلال ما تقدم يتضح لنا حتى التدريب على التخطيط للأزمات يُـعد من المسلّمات الأساسية في المنظمات الناجحة فهويساهم في منع حدوث الأزمة أوالتخفيف من آثارها وتلافى عنصر المفاجآت المصاحب لها. أيضًا يتبين لنا حتى التخطيط يتيح لفريق عمل إدارة الأزمات القدرة على إجراء رد عمل منظم وفعّال للقاءة الأزمة بكفاءة عالية الاستعداد للقاءة المواقف الطارئة غير المخطط لها التي قد تصاحب الأزمة وفي ذلك أوضحت دراسة جبر التجربة اليابانية في هذا الشأن. أشار جبر في دراسته إدارة الأزمات: نظرة مقارنة بين النموذج الإسلامي والنموذج الياباني إلى كيفية معالجة الأزمات وفق نظام كانبانKANPAN الياباني. يوضح جبر ذلك بقوله "إن المفهوم الجوهري لنظام كانبان يقوم على أساس تحفيز الأزمة Stimulate the crisis وخلقها لكي يبقى الإداريون والعمّال دائمًا في حالة التأهب جاهزين لعمل ما بوسعهم سواء أكانت هناك أزمة حقيقية أم لا, أي أنهم مستعدون على قدم وساق مفعمين بالنشاط والحيوية للقاءة الاحتمالات غير المرغوبة. فقد تدرب المدراء على تخيل أسوأ أنواع الاحتمالات مثل تذبذب المبيعات, وانقطاع التجهيز بالمواد الأولية, إضراب العمال والحرائق"(92). ويستطرد جبر قائلاً " وهذا النوع من الأزمات قد يرتبط أولا يرتبط بتهديد حقيقي, حيث يُـلاحظ حتى رد العمل المتولد عن تحفيز الأزمة ما إلا رد عمل إيجابي ونادرًا ما يؤدي إلى مخاوف تؤثر على الإنتاج أوتقلل الرغبة في العمل لدى العاملين"(93). أيضًا في دراسة لدقامسة والأعرجي إدارة الأزمات: دراسة ميدانية لمدى توافر عناصر نظام إدارة الأزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف الإشرافية في أمانة عمّان الكبرى كشفت الدراسة عن "وجود خلل في نظام إدارة الأزمات في أمانة عمّان الكبرى, حيث وُجد هناك تباينًا في درجة توافر العناصر الأساسية التي تتصف بها الإدارة الناجحة للأزمات في مراحل النظام الخمس التي تمثل المنظور المتكامل لإدارة الأزمات وكانت توفر هذه العناصر بدرجة أعلى في المراحل التطبيقية والعلاجية (احتواء الأضرار واستعادة النشاط) منها في المراحل الوقائية والتخطيطية (الاستعداد والوقاية واكتشاف الإشارات)، مما يعني حتى جهود إدارة الأزمات في أمانة عمّان الكبرى هي جهود علاجية ورد عمل في معظم الأحيان لما يحدث من أزمات مختلفة وبدرجة أكبر من كونها جهودًا وقائية واستعدادية لما يمكن حدوثه من الأزمات"(798-799). وعزى دقامسة والأعرجي وجود هذا الخلل في هذه المنظمة ومعظم المنظمات العربية إلى الثقافة السائدة بأن إدارة الأزمات هي مجابهة الأزمة عند حدوثها وليس الاستعداد لها قبل حدوثها وبالتالي اندفاع الجميع للحل أثناء الأزمة على طريقة "نظام الفزعات" بحسب تعبير الباحثان. بعد استعراض ما تقدم نجد الاستنتاج الذي توصلا له دقامسة والأعرجي بخصوص غياب التخطيط والوقائية يجسد الواقع المقلق لدى معظم منظمات العالم العربي فلا وجود للفكر التنبؤي كما في الشركات اليابانية الذي يصيغ منظومة وقائية معتمدًا على الابتكار والحلول الجذرية ومستخدمًا الطرق الفهمية كالسيناريووالمحاكاة وقد يكون هدفه تجاوز الأزمة أوالتقليل من أخطارها على اقل تقدير.

وسائل فهمية للتعامل مثل المحاكاة والسيناريو

استخدام وسائل فهمية في التعامل مع الأزمات مثل المحاكاة والسيناريو. فالسيناريوكما عرّفه حواش هومجموعة من الافتراضات المتعلقة بالموقف في مجال محدد يقوم فيه النظام بتحليله ودراسته مما يساعد على وضع تصورات للأزمة وأيجاد بدائل عديدة للحلول الموضوعة. من خلال ما تقدم يتضح لنا أهمية السيناريووكما أتضح لنا من دراسة جبر استخدام الشركات اليابانية للسيناريومن خلال تدريب موظفيها على تخيل أسوأ المواقف وهوما يُـعهد بأسوأ سيناريو.worst case scenario المحاكاة virtual reality وهي تقليد لظاهرة ما بهدف التفسير والتنبؤ بسلوكها أوهي أسلوب كمي يهدف إلى وصف النظام الحقيقي من خلال تطوير النموذج الذي يوضح كيف من الممكن أن تتداخل العوامل المؤثرة في المشكلة وما تأثير تلك العوامل مع الهجريز على الكيفية التي يمكن بها حتى يقلد هذا النموذج حركة النظام الحقيقي. فيما يتعلق بأهمية عنصر المحاكاة كمتطلب أساسي فعّال في إدارة الأزمات يفترض أن يتضح لنا لاحقًا مدى فعاليته في التجربة الماليزية مع كوارث الحج وأثره في التقليص في عدد وفيات الحجاج الماليزيين.

نظام اتصالات داخلي وخارجي

أهمية وجود نظام اتصالات داخلي وخارجي فعّال يساعد على توافر المعلومات والإنذارات في وقت مبكر. ورد في منطق بعنوان لقاءة الأزمات والكوارث باستخدام نظم المعلومات الآتي " والجدير بالذكر أنه قد انتشرت تكنولوجيا نظم المعلومات الجغرافية انتشارًا واسعًا وسريعًا على المستوى العالمي، خاصة في الدول المتقدمة خلال السنوات القليلة الماضية، كإحدى الوسائل الهامة المستخدمة في دعم اتخاذ القرار في المجالات المتنوعة. عملى سبيل المثال يمكن الاستفادة من جميع هذه الجهود والإمكانيات في بناء نظام معلومات متكامل للإنذار المبكر والتنبؤ بمخاطر السيول، حيث تعتبر السيول وما يترتب عنها من أخطار من أبرز مشاكل البيئة الطبيعية في الصحارى العربية بصفة خاصة". تعقيبًا على الموضوع نرى أنه في الوقت الذي يتحدث فيه الفهماء عن دور نظم المعلومات الجغرافية في التقليل من كوارث السيول عن طريق تنبئها بأحوال الطقس وبالتالي تفادي الكوارث الطبيعية لدى المنظمات وعن وجود مراكز التنبؤ والإنذار التابعة للمنظمات ووجود نظام الاتصالات السلكية واللاسلكية الواسع النطاق الذي يسمح لجميع المنظمات بتبادل البيانات والمعلومات من الأرصاد الجوية والذي يضمن التأهب ونشر التسقطات والإنذارات في توقيت مناسب لتفادي الأزمات, في هذا الوقت نفسه تطالعنا صحيفة الوطن في عددها( 2019) يومعشرة أبريل 2006 عن وفاة خمسة من المواطنين وعمال في شركة اسمنت تهامة من جراء السيول التي اجتاحت المنطقة وأدت إلى بتر التيار الكهربائي وشبكات الاتصال الهاتفي سواء الثابت أوالجوال وتعطيل أجهزة الصرافة الآلية وانهيار الكثير من الطرق وسقوط عدد من أعمدة الكهرباء واجتراف مزارع وأغنام في عدد من القرى والمحافظات. هذه السيول سنوية ولا وجود لعنصر المفاجأة بها إلا إننا لا نحرك ساكناً إلا عند حدوث الأزمة مما يعني غياب تطبيق التخطيط الفهمي وغياب إخضاع الأزمة للمنهجية الفهمية تمامًا. أضف إلى ذلك التجربة اليابانية في النجاح والتغلب على أقسى أنواع الكوارث الطبيعية وهي الزلازل تثبت فعالية وأهمية إدارة الأزمات والكوارث. فاليابان تتغلب على الزلازل ونحن نعاني من سيول خطورتها ليست أخطر من الزلازل وبالتالي تعزيز الفجوة الفهمية بيننا وبين الدول المتقدمة فلا مكان للتخطيط الفهمي لإدارة الأزمات والكوارث في العالم العربي ولا مجال لإخضاع الأزمات للمنهجية الفهمية أيضًا. أيضاً تطالعنا الصحف بعد جميع فترة عن وفاة موظفين في شركة أرامكوبسبب تسرب غازات سامة مما يشير على غياب تبني إدارة الأزمات كخيار استراتيجي.

التنبؤ الوقائي

يجب تبني التنبؤ الوقائي كمتطلب أساسي في عملية إدارة الأزمات من خلال إدارة سبّاقة وهي الإدارة المعتمدة على الفكر التنبؤي الإنذاري لتفادي حدوث أزمة مبكراً عن طريق صياغة منظومة وقائية مقبولة تعتمد على المبادأة والابتكار وتدريب العاملين عليها. في دراسة للأعرجي بعنوان إدارة الأزمات بين (الوقائية والعلاجية): دراسة مسحية في المصارف الأردنية ثبت صحة فرضية هذه الدراسة القائلة بأن طبيعة ومستويات الجاهزية في المنظمة تجاه الأزمات تتناسب طرديًا مع واقع الاتجاهات الوقائية أوالعلاجية لدى العاملين في تلك المنظمة. ففي هذه الدراسة أثبت الأعرجي التناسب الطردي بين الحل الوقائي للأزمات والقدرة على لقاءة الأزمات بمستوى جاهزية عال. أيضًا كانت من توصيات الدراسة الحاجة لبلورة وتطبيق برامج توعوية وقائية وعلاجية وتدريب للعاملين في المصارف في مجال إدارة الأزمات على هذه البرامج. مثال ذلك معضلة الجراد الأخيرة وأثره التدميري إنما يعكس تفادي الفكر التنبؤي تمامًا لدى المتعاملين والمتخصصين في المجال الزراعي ولوتطور الأمر بنفس الفكر المتعامل معه فسوف يصبح أزمة موسمية مثل أزمة رمي جمرات الحج. أيضًا أشارا دقامسة والأعرجي في دراستهما إدارة الأزمات: دراسة ميدانية لمدى توافر عناصر نظام إدارة الأزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف الإشرافية في أمانة عمّان الكبرى إلى حتى النجاح في عملية إدارة الأزمات يحتاج عدة عوامل منها:

1. إيجاد وتطوير نظام إداري مختص يمكّن المنظمة من التعهد على المشكلات وتحليلها ووضع الحلول لها بالتنسيق مع الكفاءات المختصة .
2. العمل على جعل التخطيط للأزمات جزءًا هامًا من التخطيط الاستراتيجي.
3. ضرورة عقد البرامج التدريبية وورش العمل للموظفين في مجال إدارة الأزمات .
4. ضرورة التقييم والمراجعة الدورية لخطط إدارة الأزمات واختبارها تحت ظروف مماثلة لحالات الأزمات وبالتالي يتفهم الأفراد العمل تحت الضغوط .
5. التأكيد على أهمية وجود نظام فعّال للإنذار المبكر.

والجدير بالذكر حتى الدراسات الثلاث المُستشهد بها في هذه الورقة اشهجرت في توصية وهي ضرورة عقد البرامج التدريبية وورش العمل للموظفين في مجال إدارة الأزمات.

قيادة الأزمات

أزمات السودان

الأزمات المشتعلة

اكتشاف الاشارات

التحضير والوقاية

الإحتواء والسيطرة على الأضرار

التعافي الاقتصادي

التفهم

نماذج ونظريات مرتبطة بادارة الأزمات

نموذج ادارة الأزمات

تخطيط ادارة الأزمات

التخطيط للطوارئ

تخطيط استمرارية الأعمال

نظرية الأنظمة الوظيفية-البنيوية

نظرية نشر الابتكار

دور الاعتذارات في ادارة الأزمات

قيادة الأزمات

Unequal human capital theory

أمثلة ناجحة لادارة أزمات

أمثلة غير ناجحة لادارة أزمات

دروس مستفادة من ادارة الأزمات

تأثير الكوارث على قيمة حقوق المساهمين

الأزمة كفرصة

ادارة أزمات القطاع العام

المدارس وادارة الأزمات

الحكومة وادارة الأزمات

الموظفون المنتخبون وادارة الأزمات

منظمات مهنية

انظر أيضا

• Common Alerting Protocol
• Contingency plan
• أزمة
• Cross-cultural communication
• خدمات الطوارئ
• ادارة الطوارئ
• وكالة خدمات الطوارئ الفدرالية
• ISO/TC 223 Societal Security
• ادارة
• Management by exception
• ادارة الأخطار
• مسئولية اجتماعية

المصادر

المراجع

• أبوقحف، عبد السلام. إدارة الأزمات. القاهرة: مطبعة الإشعاع للطباعة والنشر والتوزيع, 1999.
• إدارة الأزمات: الفن الصعب عندما يحدث ما لا تتسقطه كيف من الممكن أن تقابل المواقف والأحداث التي لم تخطط لها؟. 30 مارس 2006. الجزيرة، السعودية
• الأعرجي، عاصم حسين. "إدارة الأزمات بين (الوقائية والعلاجية): دراسة مسحية في المصارف الأردنية". الإدارة العامة مجلد 39 العدد الأول ابريل 1999.
• الحملاوي، محمد رشاد. إدارة الأزمات. أبوظبي: مركز الإمارات للدراسات والبحوث الإستراتيجية, 1997.
• السريحي، حسن ونجاح القبلان. أمن المخطات السعودية : دراسة مسحية. 2 أبريل 2006
• [

http://www.minshawi.com/other/r.shareef.htm الشريف، راتى يحيى. دور التوعية في منع الزحام أولويات التطبيق. ( دراسات منطقة الجمرات ) الملتقى الفهمي الخامس لأبحاث الحج. معهد خادم الحرمين الشريفين لأبحاث الحج. 30 مارس 2006]

• [ http://www.islamtoday.net/articles/show_articles_content.cfm?id=98&catid=99&artid=5221الوكيل, بسيوني. إدارة الأزَمَات ولقاءة المشكلات. 30 مارس 2006]
• بعيره، أبوبكر مصطفى وآخرون. الموسوعة الإدارية: مصطلحات إدارية مختارة. بنغازي: جامعة قار يونس، 1991.
• جبر، محمد صدام. "إدارة الأزمات: نظرة مقارنة بين النموذج الإسلامي والنموذج الياباني". الإداري السنة 21 عدد 76 مارس 1999.
• حواش، جمال. سيناريوالأزمات والكوارث بين النظرية والتطبيق. القاهرة: المؤسسة العربية للنشر والإعلام, 1999.
• دقامسة، مأمون وعاصم حسين الأعرجي. "إدارة الأزمات: دراسة ميدانية لمدى توافر عناصر نظام إدارة الأزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف الإشرافية في أمانة عمّان الكبرى". الإدارة العامة مجلد 39 العدد الرابع يناير 2000.
• شريف، منى صلاح الدين. إدارة الأزمات الوسيلة للبقاء. القاهرة: البيان للطباعة والنشر, 1998.
• صادق، أمنية مصطفى. إدارة الأزمات والكوارث في المخطات. القاهرة: الدار المصرية اللبنانية, 2002.
• صحيفة الوطن. العدد (2019). 11 أبريل 2006
• صدام، محمد. الإدارة المعتمدة على القيم: اتجاه إداري حديث لمديري القرن الحادي والعشرين. الإداري السنة 26 العدد 97 يونيو2004.
• عليوه، السيد. إدارة الأزمات والكوارث مخاطر العولمة والإرهاب الدولي. سلسلة مرشد خلق القرار(2). القاهرة: دار الأمين للنشر والتوزيع, 2004.
• [ http://dssworld.jeeran.com/new_page_11.htm لقاءة الأزمات والكوارث باستخدام نظم المعلومات]

قراءات إضافية

• Barton, L. (2007). Crisis leadership now: A real-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage, and scandal. New York, NY: McGraw-Hill.
• Borodzicz, Edward P. (2005). Risk, Crisis and Security Management. West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd.
• Coombs, W. T. (2006). Code Red in the Boardroom: Crisis Management as Organizational DNA. Westport, CT: Praeger.
• Office of Security and Risk Management Services (October 2007). "Crisis Management Workbook" (PDF). Fairfax County Public Schools.
• Davidson, M.N. (2005). Ethics in Human Resource Management, in P.H. Werhane, R. E. Freeman (Eds.), Blackwell Encyclopedic Dictionary of Business Ethics. Malden, MA: Blackwell Publishing.
• Davidson, M.N. (2004). "Leading in Black and White: Working across the Racial Divide in Corporate America". Personnel Psychology. 75 (2).
• Davidson, M.N. (2004). "Here and There: A Conversation about Identity". Industrial-Organizational Psychologist. 41 (3).
• Davidson, M.N. (2004). "Diversity that matters". Batten Briefings. 3 (1).
• Davidson, M.N. (2003). "Making the Tough Calls: Negotiating Exclusion in Inclusive and Diverse Organizations". Industrial-Organizational Psychologist. 41 (1). Unknown parameter |DUPLICATE DATA: unused_data= ignored (help); Unknown parameter |unused_data= ignored (help)
• Davidson, M.N. (2003). "Leveraging Difference for Organizational Excellence". Batten Briefings. 2 (1).
• Davidson, M.N. (2002). "Inclusion and Power: Reflections on Dominance and Subordination in Organizations". Industrial-Organizational Psychologist. 40 (1). Unknown parameter |DUPLICATE DATA: unused_data= ignored (help); Unknown parameter |unused_data= ignored (help)
• Davidson (2001). "Diversity and inclusion: What difference does it make?". Industrial-Organizational Psychologist. 39 (2).
• Davidson, M.N. (2001). "The impact of race on styles of dealing with conflict". Sex Roles. 45 (5/6).
• Davidson, M.N. (2001). "Mentoring in the preparation of ethnically diverse graduate students". Review of Educational Research. 71 (4).
• Davidson, M.N. (1999). The role of emotion in negotiation: The impact of anger. In R.J. Bies, R.J. Lewicki, B.H. Sheppard, (Eds.), Research on Negotiation in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press Inc.
• Davidson, M.N. (1999). "The value of being included: An examination of diversity change initiatives in organizations". Performance Improvement Quarterly. 12 (1).
• Dezenhall, E. (2003). Nail 'em!: Confronting high-profile attacks on celebrities & businesses. Amherst, New York: Prometheus Books.
• Dezenhall, E. (2007). Damage control: Why everything you know about crisis management is wrong. Portfolio Hardcover. Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
• Erickson, Paul A. (2006). Emergency Response Planning for Corporate and Municipal Managers (2nd ed.). Burlington, MA: Elsevier, Inc.
• Ferdman (2002). "Inclusion: What can I and my organization do about it?". Industrial-Organizational Psychologist. 39 (4).
• Ferdman (2002). "Drawing the line: Are some differences too different?". Industrial-Organizational Psychologist. 39 (3).
• Fink, S. (2007). Crisis management: Planning for the inevitable. Backinprint.com.
• Friedman, R.A. (2001). "Managing diversity and second-order conflict". Journal of Conflict Management. 12 (2).
• Friedman, R.A. (1999). The role of emotion in negotiation: The impact of anger. In R.J. Bies, R.J. Lewicki, B.H. Sheppard, (Eds.), Research on Negotiation in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press Inc.
• Mitroff, Ian I. (2000). Managing Crises Before They Happen: What Every Executive Needs to Know About Crisis Management. New York: AMACOM. Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
• Mitroff, Ian I. (2003). Crisis Leadership: Planning for the Unthinkable. New York: John Wiley.
• Mitroff, Ian I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger And Better From a Crisis: Seven Essential Lessons For Surviving Disaster. New York: AMACOM.
• Public Relations Review. 35 (1) http://www.sciencedirect.com/science/journal/03638111. contains a collection of articles on crisis management. Missing or empty |title= (help)
• Department of Homeland Security, Federal Emergency Management Agency (September 2007). "National Response Plan".
• Smith, Larry (2002). Before Crisis Hits: Building a Strategic Crisis Plan. Washington, DC: AACC Community College Press. Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
• Smith, Larry (2002). Crisis Management and Communication; How to Gain and Maintain Control (2nd ed.). San Francisco, CA: International Association of Business Communicators. Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)
• Ulmer, R. R. (2006). Effective crisis communication: Moving from crisis to opportunity. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Unknown parameter |coauthor= ignored (|author= suggested) (help)

وصلات خارجية

• Crisis management and business continuity planning. 2007. United Kingdom Government Business Link.
• Crisis Manager Newsletter, a free collection of 600+ articles on crisis management-related topics.
• Crisis Management and Communication Entry Institute for Public Relations article
• CRISIS MANAGEMENT AND BUSINESS CONTINUITY A short program offered at MIT
• TURNAROUND MANAGEMENT ASSOCIATION Certifying Body for Certified Turnaround Professionals/Crisis Managers
• The International Research Group on Crisis Communication Publications and crisis institutions database