تخطيط استراتيجي

التخطيط الاستراتيجي هوعملية تحديد المنظمة لاستراتيجيتها أواتجاهها، واتخاذ القرارات بشأن تخصيص مواردها لمتابعة هذه الاستراتيجية. يمكن حتى يتسع المفهوم أيضًا إلى آليات التحكم لتوجيه تطبيق الاستراتيجية. أصبح التخطيط الاستراتيجي بارزًا في الشركات خلال الستينيات من القرن العشرين وما يزال جانبًا مهمًا في الإدارة الاستراتيجية. يُنفّذ من قبل المخططِّين الاستراتيجيين أوالاختصاصيين الاستراتيجيين، الذين يضمون الكثير من الأطراف ومصادر البحوث في تحليلهم للمنظمة وعلاقتها بالبيئة التي تتنافس فيها.

للاستراتيجية الكثير من التعريفات، ولكنها تتضمن عمومًا وضع أهداف استراتيجية وتحديد الإجراءات لتحقيق الأهداف وحشد الموارد لتطبيق الإجراءات. تصف الاستراتيجية كيف من الممكن أن سيتم تحقيق الغايات (الأهداف) بالوسائل (الموارد). تُكلَّف القيادة العليا للمنظمة عمومًا بتحديد الاستراتيجية. يمكن التخطيط للاستراتيجية (عن قصد) أويمكن ملاحظتها كنمط نشاط (ناشئ) بتكيّف المؤسسة مع بيئتها أوتنافسها.

تضم الاستراتيجية عمليات الصياغة والتطبيق، فيساعد التخطيط الاستراتيجي على التنسيق بين الاثنين. ومع ذلك، التخطيط الاستراتيجي تحليلي بطبيعته (أي يتضمن «العثور على النقاط»)، يضم تكوين الاستراتيجية بحد ذاته الهجريب (أي «توصيل النقاط») عبر التفكير الاستراتيجي. على هذا النحو، يتمحور التخطيط الاستراتيجي حول نشاط تشكيل الاستراتيجية.

العملية

نظرة عامة

التخطيط الاستراتيجي عملية، لذا فإن له مدخلات وأنشطة ومخرجات ونتائج. هذه العملية، مثلها مثل جميع العمليات، لها قيود. يمكن حتى تكون رسمية أوغير معتمدة وعادة ما تكون تكرارية، مع حلقات تغذية راجعة طوال العملية. قد تكون بعض عناصر العملية مستمرة وقد تُنفّذ عناصر أخرى كمشاريع منفصلة لها بداية ونهاية محددة خلال فترة ما. يوفر التخطيط الاستراتيجي مدخلات للتفكير الاستراتيجي الذي يوجّه بدوره تشكيل الاستراتيجية العملية. تضم جهود التخطيط الاستراتيجي النموذجي تقييم مهمة المنظمة والقضايا الاستراتيجية لتعزيز الممارسات الحالية وتحديد الحاجة إلى برمجة جديدة. والنتيجة النهائية هي استراتيجية المنظمة، بما في ذلك تشخيص البيئة والوضع التنافسي وسياسة توجيهية بشأن ما تنوي المنظمة إنجازه والمبادرات أوخطط العمل الرئيسة لتحقيق السياسة التوجيهية.

خط مايكل بورتر في عام 1980 حتى صياغة استراتيجية تنافسية تضم النظر في أربعة عناصر رئيسة:

نقاط القوة والضعف للشركة.
القيم الشخصية للمنفذين الرئيسين (أي الإدارة والمجلس).
فرص الصناعة والتهديدات.
تسقطات مجتمعية أوسع.

يتعلق العنصران الأوليان بعوامل داخلية للشركة (أي البيئة الداخلية)، في حين يرتبط العنصران الأخيران بعوامل خارج الشركة (أي البيئة الخارجية). يُنظر في هذه العناصر خلال عملية التخطيط الاستراتيجي.

المدخلات

تُجمع البيانات من مجموعة متنوعة من المصادر، مثل اللقاءات مع المسؤولين التطبيقيين الرئيسين ومراجعة الوثائق المتاحة بشكل عام حول المنافسة أوالسوق أوالبحوث الأولية (مثل زيارة أماكن عمل منافس أومراقبتها أومقارنة الأسعار) ودراسات الصناعة، إلخ. قد تكون جزءًا من برنامج الذكاء التنافسية. تُجمع المدخلات للمساعدة في دعم فهم البيئة التنافسية وفرصها ومخاطرها. تضم المدخلات الأخرى فهم قيم أصحاب المصلحة الرئيسين، مثل مجلس الإدارة والمساهمين والإدارة العليا. يمكن حتى تُلتقَط هذه القيم من رؤية مهام المنظمة وبياناتها.

الأنشطة

تضم أنشطة التخطيط الاستراتيجي اجتماعات وغيرها من الاتصالات بين قادة المنظمة وموظفيها لتطوير فهم مشهجر فيما يتعلق بالبيئة التنافسية وما ينبغي حتى تكون استجابة المنظمة لتلك البيئة (استراتيجيتها). يمكن استكمال مجموعة متنوعة من أدوات التخطيط الاستراتيجي (المشروحة في القسم في الأسفل) ضمن أنشطة التخطيط الاستراتيجي.

قد يحدث لدى قادة المنظمة سلسلة من الأسئلة التي يريدون الإجابة عليها في صياغة الاستراتيجية وجمع المدخلات، مثل:

ما عمل المنظمة أواهتمامها؟
ما الذي يُعتبَر «قيمة» بالنسبة للعميل أوالجمهور؟
ما المنتجات والخدمات التي يجب تضمينها أواستبعادها من مجموعة العروض؟
ما النطاق الجغرافي للمنظمة؟
ما الذي يميز المنظمة عن منافسيها في نظر العملاء وأصحاب المصلحة الآخرين؟
ما المهارات والموارد التي يجب تطويرها داخل المنظمة؟

المخرجات

يتضمن مخرج التخطيط الاستراتيجي الوثائق والتواصل الذي يصف استراتيجية المنظمة وكيفية تطبيقها، ويشار إليها أحيانًا باسم الخطة الاستراتيجية. قد تضم الاستراتيجية تشخيص الموقف التنافسي وسياسة إرشادية لتحقيق أهداف المنظمة وخطط عمل محددة ليتم تطبيقها. يمكن حتى تغطي الخطة الاستراتيجية عدة سنوات وتُحدّث دوريًا.

قد تستخدم المنظمة مجموعة متنوعة من طرق قياس ومراقبة التقدم المُحرَز نحوتحقيق الأهداف الاستراتيجية والتدابير الموضوعة، مثل بطاقة النتائج المتوازنة أوخريطة الاستراتيجية. قد تخطط الشركات أيضًا بياناتها المالية (مثل الميزانيات العمومية وبيانات الدخل والتدفقات النقدية) عدة سنوات عند وضع خطتها الاستراتيجية، ضمن نشاط تحديد الأهداف. غالبًا ما يُستخدم مصطلح الميزانية التشغيلية لوصف الأداء المالي المتسقط للمؤسسة للعام المقبل. غالبًا ما تشكل ميزانيات رأس المال العمود الفقري للخطة الاستراتيجية، بالأخص لأنها ترتبط بتزايد بتكنولوجيا المعلومات والاتصالات (آي سي تي).

النتائج

في حين تنتج عملية التخطيط مخرجات، كما هومشروح في الأعلى، فإن تطبيق الاستراتيجية أوإجراء الخطة الاستراتيجية ينتج عنها نتائج. يفترض أن تختلف هذه النتائج بشكل ثابت عن الأهداف الاستراتيجية. سيحدد مدى قربها من الأهداف والرؤية الاستراتيجية مدى نجاح الخطة الاستراتيجية أوفشلها. ستنشأ أيضًا نتائج غير مقصودة تجب مراعاتها وفهمها لتطوير الاستراتيجية وتطبيقها لتكون عملية تعليمية حقيقية.

المراجع

↑ Mintzberg, Henry; Quinn, James B. (1996). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall. ISBN .
^ Ingram, Richard (2015). Ten basic responsibilities of nonprofit boards (الطبعة third). Washington D.C.: BoardSource. صفحة 42. ISBN .
^ Rumelt, Richard P. (2011). . Crown Business. ISBN . مؤرشف من الأصل في 18 فبراير 2020.
^ Porter, Michael E. (1980). . Free Press. ISBN .
^ Drucker, Peter (1954). . Harper & Row. ISBN . مؤرشف من الأصل في 18 فبراير 2020.